Pérennité financière

• Renforcement de notre capacité à soutenir les professeures et professeurs dans la réponse aux grands appels de recherche stratégiques
  Augmenter le nombre d’équipes de projets composées d’employé·e·s expert·e·s dédiés à l’idéation, à la rédaction et au montage de propositions, rattachées à la Direction de la recherche et du transfert. Ces équipes auront un double mandat :
  (1) accompagner le montage de projets liés aux grands appels de recherche stratégiques, notamment ceux associés à de nouvelles opportunités internationales comme Horizon Europe ;
  (2) offrir un appui ciblé aux professeures et professeurs en début de carrière dans la préparation de demandes auprès des organismes subventionnaires traditionnels.

• Créer une équipe dédiée à la réponse aux opportunités de financement non traditionnelles d’envergure
  Déployer une expertise spécialisée au sein de la Direction de la recherche et du transfert afin de capter des financements non traditionnels d’envergure, en soutenant activement la soumission de projets auprès des différents paliers gouvernementaux, de bailleurs comme Affaires mondiales Canada, ainsi que des agences de l’ONU et de coopération internationale, qui donnent accès à des financements de plusieurs millions de dollars rarement offerts dans les programmes classiques de subvention.

• Doter la Fondation HEC Montréal d’une expertise spécialisée en sollicitation philanthropique internationale
  Renforcer de manière significative la capacité de la Fondation HEC Montréal à mobiliser des financements à l’extérieur du Québec, en structurant une stratégie internationale ciblée auprès des alumni et des fondations, et en dotant l’équipe de sollicitation de ressources professionnelles à la hauteur de cette ambition.

• Créer un fonds dédié à la transformation de l’enseignement à l’ère de l’IA générative
  Lancer une campagne à la Fondation HEC Montréal afin de financer, sur plusieurs années, la transformation des programmes et des cours à l’ère de l’IA générative. Ce fonds permettra de soutenir le corps enseignant dans l’innovation pédagogique, les pratiques d’évaluation et de correction, tout en libérant du temps pour repenser en profondeur les cours et les programmes.

• Déployer une stratégie institutionnelle fondée sur un système d’information intégré (type CRM) afin de faire de HEC Montréal un partenaire d’apprentissage à vie
  Cette stratégie visera à relier l’ensemble des programmes et des activités de HEC Montréal en plaçant au cœur de son action le parcours de vie des apprenantes et apprenants. L’objectif est d’assurer, tout au long de leur carrière, un accès fluide et personnalisé à une offre de formations créditées et non créditées, en phase avec l’évolution de leurs besoins professionnels et académiques, afin de développer les compétences nécessaires pour répondre aux grands défis des organisations et de la société.

• Mettre en place un groupe d’influence permanent afin de renforcer notre voix auprès des gouvernements et de démontrer le rôle central de HEC Montréal comme levier du développement économique du Québec
  Créer un groupe d’influence permanent réunissant des professeures, professeurs et alumni influents afin de porter, de manière coordonnée et durable, les intérêts de HEC Montréal auprès des instances gouvernementales.

• Renforcer la capacité de l’École des dirigeantes et des dirigeants (EDD) à agir comme un véritable centre de revenus, tout en s’affirmant comme un hub intégré de transfert et d’innovation pédagogique à HEC Montréal
  Renforcer la capacité commerciale de l’EDD afin de soutenir son positionnement comme centre de revenus et d’accroître sa contribution à la pérennité financière de HEC Montréal. Cela suppose de structurer et de professionnaliser les activités de prospection et de développement de marchés, tant pour le grand public que pour les offres sur mesure, en cohérence avec sa mission de transfert et d’innovation pédagogique.

• Créer une nouvelle cohorte pour l’EMBA et lancer un programme de DBA
  Élargir le programme d’EMBA à une seconde cohorte afin de répondre à la demande internationale croissante et lancer un programme de DBA pour accompagner les aspirations d’évolution de carrière des diplômées et diplômés de l’EMBA, en leur offrant un parcours académique et professionnel encore plus avancé dans une perspective de lifelong learning.

Expérience des étudiants, corps enseignants et des employé.e.s

• Créer un accélérateur d’innovation pédagogique afin de faire du campus de HEC Montréal une expérience distinctive à l’ère de l’IA générative
  Mettre en place un accélérateur d’innovation pédagogique mobilisant des membres du corps enseignant à différentes étapes de leur carrière afin de concevoir, tester et déployer des cours intégrant à la fois les compétences clés liées à l’IA générative et les compétences humaines essentielles. Cet accompagnement comprendra notamment :
  (1) des décharges ciblées pour soutenir la transformation en profondeur des cours ;
  (2) un accès privilégié à l’expertise pédagogique ;
  (3) la possibilité d’expérimenter rapidement en classe de nouvelles approches liées aux objectifs pédagogiques, aux formats de cours et aux modes d’évaluation.

• Créer un accélérateur de diffusion et d’influence afin d’accroître l’impact de notre recherche
  Créer un accélérateur de l’impact de la recherche afin d’accompagner et d’outiller le corps professoral dans la transformation de leurs travaux en contenus accessibles, pertinents et influents pour les médias, les décideurs publics et les organisations. Cet accélérateur offrira un soutien structuré pour traduire les résultats de recherche en messages clés, outils de communication, interventions médiatiques et contributions aux débats publics, renforçant ainsi l’influence de HEC Montréal sur les politiques publiques, les pratiques organisationnelles et les grands enjeux socioéconomiques.

• Créer un programme de recrutement et de développement des postdoctorantes et postdoctorants
  Mettre en place un programme visant à soutenir les unités de recherche et de transfert existantes tout en renforçant la capacité institutionnelle à offrir un appui ciblé aux collègues disposant de moins de ressources ou non affiliés aux unités actuelles. Ce programme permettra d’accélérer le développement, le rayonnement et la valorisation de leurs projets de recherche.

• Renforcer la gouvernance stratégique et l’agilité institutionnelle
  Faire évoluer la gouvernance de l’École afin de renforcer son agilité organisationnelle. Dans une logique de gouvernance par l’expérimentation, la Direction de la valorisation des innovations serait transformée en Direction de l’anticipation stratégique, dédiée à l’expérimentation à l’échelle institutionnelle et au renforcement de la capacité de l’École à répondre de manière proactive aux transformations du milieu universitaire. Afin d’assurer un meilleur arrimage entre cette capacité d’innovation et les objectifs de promotion et d’attraction étudiante, la Direction des communications évoluerait vers une Direction du marketing stratégique, responsable notamment du déploiement et de la gestion d’un CRM intégré à l’échelle de l’École.

• Simplifier les processus afin d’assurer des décisions plus rapides et plus efficaces
  Mettre en place un chantier institutionnel de cartographie et de simplification des processus clés liés aux programmes, aux projets de recherche et aux partenariats. Ce chantier aura pour mandat d’identifier les étapes redondantes, de réduire les délais décisionnels et de recentrer les efforts sur des tâches à forte valeur ajoutée.

• Créer un programme d’accompagnement pour renforcer les capacités de gestion des directions académiques
  Offrir un programme d’accompagnement structuré aux directeurs et directrices académiques, notamment au sein des unités de recherche et de transfert (pôles, instituts, centres, chaires) ainsi qu’aux directions de départements, afin de mieux les soutenir dans l’exercice de leurs responsabilités de gestion : gestion d’équipe, gestion financière, pilotage de projets, outils de gestion, gouvernance et collaboration avec les services administratifs.

• Créer le Programme Immersion cœur de métier HEC
  Mettre en place un programme structuré d’immersion visant à rapprocher les employées et employés du corps enseignant afin de renforcer leur compréhension des activités clés d’enseignement, de recherche et de transfert. Ce programme permettra notamment d’observer des cours, de participer à certaines activités de recherche et de collaborer au sein d’équipes mixtes, favorisant ainsi une meilleure compréhension du cœur du métier, une collaboration accrue et un alignement renforcé autour de la mission et de la proposition de valeur de HEC Montréal.

Pertinence pour les individus, organisations et la société

• Repenser le modèle pédagogique à l’ère de l’IA générative
  Mettre en place, dès le début du mandat, un comité permanent chargé de repenser l’expérience de formation à l’ère de l’IA générative : formats, rythmes, espaces d’apprentissage, règlements et organisation des trimestres. Ce comité s’inspirera du processus ayant mené à la création de la cohorte AGIR au BAA, en collaboration avec le Conseil pédagogique. La démarche débutera au BAA et au Certificat avant d’être progressivement étendue aux autres programmes. Cette transformation visera à articuler l’ensemble des programmes crédités et non crédités autour d’un parcours fluide et évolutif, permettant à HEC Montréal de s’affirmer comme un véritable partenaire d’apprentissage tout au long de la vie, en réponse aux transformations des métiers, des organisations et de la société.

• Créer un programme d’incitation destiné au corps professoral afin de soutenir la transformation de la recherche en retombées concrètes et influentes
  Mettre en place un programme incitatif visant à encourager et reconnaître l’engagement du corps professoral dans la valorisation et le transfert des connaissances issues de la recherche réalisée à HEC Montréal. Ce programme se déploiera sans compromis quant à la qualité et à la rigueur scientifiques et prévoira des incitatifs explicites, notamment la création d’unités de valorisation (UV) consacrées à la production de contenus dérivés des publications scientifiques, tels que :
  (1) des notes de politiques publiques ;
  (2) des notes de vulgarisation médiatique ;
  (3) des notes destinées aux organisations ;
  (4) la transformation des résultats de recherche en matériel pédagogique.

Une reconnaissance explicite de ces contributions serait également intégrée aux dossiers de promotion dans la section consacrée à la recherche.

• Créer une École de pédagogie en gestion afin d’amplifier notre impact en pédagogie de gestion à l’interne et à l’international
  Créer une École de pédagogie en gestion destinée à développer les compétences pédagogiques des enseignantes et enseignants en gestion. Cette initiative permettra à la fois de renforcer l’excellence pédagogique de HEC Montréal et de former des enseignantes et enseignants provenant d’écoles de gestion à travers le monde, positionnant ainsi HEC Montréal comme une référence internationale en pédagogie de la gestion.

• Créer un accélérateur afin d’accroître notre impact auprès des PME et des grandes entreprises québécoises à l’ère de l’IA générative
  Lancer un programme structurant d’accompagnement des PME et des grandes entreprises québécoises en mobilisant les unités de recherche et de transfert de HEC Montréal. Ce programme visera à améliorer la productivité, à soutenir l’adoption responsable de l’intelligence artificielle, à répondre aux défis liés à la main-d’œuvre et à favoriser la diversification des marchés à l’international, en combinant recherche appliquée et formation des dirigeantes et dirigeants.

• Amplifier notre impact en collaboration avec les Premières Nations grâce au développement de terrains de recherche et de projets conjoints
  Faire évoluer l’École des dirigeants des Premières Nations afin d’y intégrer une offre structurée d’accompagnement au développement de projets économiques et d’infrastructures à fort impact dans le Nord-du-Québec et les régions. Cette évolution permettra de créer des terrains de recherche uniques et différenciants pour le corps enseignant, de générer de nouvelles occasions de financement d’envergure et de renforcer les collaborations avec les Premières Nations, dans le respect de leurs priorités, de leurs savoirs et de leurs approches du développement.